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L'intérêt du Business Model Canvas pour votre entreprise

L’intérêt du Business Model Canvas pour votre entreprise

30 novembre 2018
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Le business model Canvas permet d’analyser le potentiel de votre entreprise afin de prendre de bonnes décisions stratégiques, de développer votre activité ou de vous aider à créer votre propre société.

 

Qu’est-ce qu’un Business Model Canvas?


C’est un document synthétique qui permet à l’entreprise de savoir où elle va et comment. En somme, il établit des projets de manière très cadrée. Reconnu dans le monde entier, cet outil est aussi un gage de qualité. Investisseurs, banquiers, business Angels, partenaires, clients ou futurs employés sont toujours intéressés par ce document. Rien ne sert d’avoir le meilleur projet au monde si on ne sait pas le vendre: le Business Model Canvas vous aide à valoriser votre projet.

Son intérêt pour une entreprise existante 

Il dresse un état des lieux du modèle économique d’une entreprise déjà existante. Pour cela, il identifie les objectifs de la firme, son positionnement ainsi que sa situation par rapport à ses concurrents.

Son intérêt en entrepreneuriat

Dans un projet de création d’entreprise, le Business Model Canvas participe à l’analyse du potentiel du modèle économique retenu.

Son intérêt en intrapreneuriat

Il peut également déterminer le potentiel économique du lancement d’un nouveau produit ou service, au sein d’une société déjà bien établie.

 

Créer un Business Model Canvas


Il s’agit de répondre à un ensemble de questions comprises dans 9 thèmes. Ces 9 thèmes constituent votre business model. Il est recommandé de présenter le document sous forme d’un tableau reprenant la structure ci-dessus.

La proposition de valeur

– Ce que l’entreprise/le produit apporte aux clients

– Le besoin et/ou problème auquel l’entreprise/le projet/le produit répond

– L’association de produits et/ou services proposée pour chaque besoin et segment de clientèle visé

– La raison pour laquelle les clients devraient acheter le produit/service

– Le problème par-là résolu/La valeur ajoutée de l’opération

– Les points forts par rapport à la concurrence: facteurs quantitatifs et qualitatifs (caractère innovant, livraison rapide, prix compétitifs…)

Ce sont ces éléments qui déclenchent la consommation chez les futurs clients.

La segmentation des clients

– Clients/segments de clientèle visés pour pour chacun des produits ou services

Profil des clients visés

– Marché de masse, de niche…

Besoins des clients

Si l’entreprise s’adresse à plusieurs segments de clientèle, il faut les séparer : les stratégies d’approche et les coûts diffèrent.

Canaux de distribution

Lieux de vente

Méthodes de vente

  • Pure player: livraison du produit s’il n’est vendu qu’en ligne
  • Click and Mortar: vente en ligne et magasin physique, interactions entre les 2 canaux de distribution (click&collect, drive…).
  • Brick and Mortar: vente uniquement en magasin.
  • Marketing de réseau: vente directe sur recommandations (ex: réunion Tupperware).

– Vente directe ou indirecte? Le client final est-il mon client? Exemple: vente indirecte adressée à un grossiste.

Relations clients

– Moyens de communication avec mon client actuel

– Moyens de communication avec mon client potentiel

  • Publicité sur les moteurs de recherche
  • Publicité sur les réseaux sociaux
  • Publicité dans la presse
  • Campagne d’affichage
  • Blog
  • Démonstration de vente
  • Campagnes téléphoniques

– Coûts et actions de fidélisation des clients

Sources de revenus

– Prix

– Sources de revenus

  • Vente directe « on shot »
  • Location
  • Abonnements récurrents
  • L’octroi d’une licence
  • Frais de courtage

– Dépenses face aux rentrées d’argent

Il s’agit de créer de la valeur en déterminant comment chaque segment fait rentrer de l’argent en fonction du budget alloué.

Activité principale

– Activités à mettre en place pour que le modèle fonctionne correctement

– Activités essentielles quotidiennes/mensuelles… sans lesquelles l’entreprise ne peut avancer

Ces activités doivent toutes permettre de créer de la valeur. Par exemple, pour vendre en ligne, il faut un site un internet marchand régulièrement alimenté.

Ressources clés

Il est impératif de mesurer ses ressources, ce dont on a besoin et pour combien de temps afin de lancer une activité.

  • Ressources humaines: développeur, UX, graphiste, comptable, logisticien, commerciaux, chef de produit…
  • Ressources financières: prêt bancaire, fonds propres des associés, du report à nouveau, investisseurs extérieurs…

Délais de paiement clients et fournisseurs ou BFR –Besoin en Fond de Roulement)

Devise de paiement : taux de change, conversion…

  • Ressources matérielles : entrepôt, bureaux, machines… Plus généralement, besoins mobiliers et immobiliers.

Partenaires

Les partenaires apportent des effectifs supplémentaires, des gains de visibilité, des fonds et des clients. Il convient donc de ne pas les négliger.

– Déterminer les partenaires clés.

– Quels sont leurs avantages par rapport au modèle économique choisi ?

Structure des coûts

Quels sont les coûts du projet ?

– Dégager un chiffre d’affaires potentiel hors taxes d’une étude de marché.

– Déterminer les coûts fixes (RH, location, mobilier, électricité, publicité…). Prendre en compte la dépréciation du mobilier, le turnover des employés et les futures embauches.

– Déterminer les coûts variables (prix d’achat des biens/services –achat de marchandises/achat de matières premières- utilisés pour le projet).

Economies d’échelle (apprentissage permanent d’une organisation, réduction des coûts variables en fonction de l’augmentation de la production – taux marginal de la production).

Seuil de rentabilité (moment à partir duquel l’entreprise commence à gagner de l’argent) :

Marge sur coûts variables (MCV) : chiffre d’affaires (CA) – coûts variables (CV)

Taux de marge sur coûts variables (TMCV) : MCV / CA

Seuil de rentabilité (SR) : coûts fixes (CF) / TMCV

Point mort en quantité (quantité à vendre pour rentrer dans ses frais) :

SR / prix de vente moyen d’un produit hors taxe

Point mort en nombre de jours (le nombre de jours à partir duquel l’entreprise dégage un bénéfice) : SR / (CA annuel / 360)

Point mort en nombre d’heures à vendre : pas de charges variables, le seuil de rentabilité correspond aux coûts fixes (CF).

CF / tarif à l’heure

 

Le business model Canvas décrit donc la chaine de valeur, la manière dont une entreprise crée de la valeur et comment elle se finance. C’est une représentation visuelle d’un modèle d’affaires sur un marché déterminé : la totalité de l’organisation de l’entreprise est décrite succinctement.

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